10个管理哲理故事

　　企业要形成向上的文化，管理者就应及时发现员工的闪光点，不应吝惜鼓励和赞美。好的管理方式，会营造出更好地工作环境，从而才会有更好的员工。为此小编为大家精心推荐一些10个管理哲理故事的优秀例文，希望对大家有帮助。

　　10个管理哲理故事篇1

　　鲶鱼法则

　　西班牙人爱吃沙丁鱼，但沙丁鱼非常娇贵，极不适应离开大海后的环境。当渔民们把刚刚捕获上来的沙丁鱼 发放入鱼槽运回码头后，用不了多久沙丁鱼就会死去，而死掉的沙丁鱼味道不好销量也差，倘若抵港时沙丁鱼还存活着，鱼的卖价就要比死鱼高出若干倍。

　　为延长沙丁鱼的活命期，渔民想方设法让鱼活着到达港口。后来渔民想出一个法子，将几条沙丁鱼的天敌鲶鱼放在运输容器中。因为鲶鱼是食肉鱼，放进鱼槽后，鲶鱼就会四处游动寻找小鱼吃。为了躲避天敌的吞食，沙丁鱼自然加速游动，从而保持旺盛的生命力。如此一来，沙丁鱼就一条条活蹦乱跳地拉到了渔港。

　　鲶鱼法则告诉我们，管理要保持一定的压力。没有压力的环境无法成就事业。

　　10个管理哲理故事篇2

　　南风法则

　　北风与南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先刮起了一股凛冽刺骨的寒风，想把行人身为大衣吹掉，结果行人反而把大衣裹得更紧。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人感到很暖和，于是解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。

　　南风法则说明了一个道理：温暖胜于严寒。领导者在管理中运用“南风”法则，就是要学会经常用正面的鼓励，激励下级，激发工作的积极性，这样，效果常常比不断地批评好。

　　10个管理哲理故事篇3

　　刺猬距离法则

　　两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起。可因为各自身上都长着刺，紧挨在一起，就互相刺痛，但离开了一段距离，又冷得受不了，于是又互相往一起凑。就这样几经折腾，两只刺猬终于找到一个合适的距离：既能互相获得对方的温暖而又不至于被扎。

　　“刺猬距离”的法则就是人际交往中的“心理距离效应”，领导者要搞好工作，既要与下属保持紧密的关系，又要保持适当的心理距离。

　　作为一个团队，我们应当共同努力，取长补短，密切配合。但是作为团队的一员，同事之间应该适当地保持距离，这样既有利于政令畅通，也有利于互相配合工作。

　　10个管理哲理故事篇4

　　小时候家里穷，在好心人的帮助下，白天劳累了一天的父亲山晚上要到矿上值夜班，以赚取一些微薄的收入，供几个孩子读书。每晚必须的工具是一把手电筒。 一日，父亲买了两节新电池，由于节省惯了，他舍不得丢掉还有一些光亮的旧电池。便用其中的一节与新电池配套使用。一晚下来，手电的光线变得微弱昏黄，父亲又换上另一节新电池与旧电池配套使用。可用不了多久，电池又都没电了。父亲直纳闷，本来预备省下几节电池，结果却浪费了不少。 为什么会这样呢?因为父亲不懂得一个道理：那节他舍不得丢弃的旧电池已成为电阻，白白耗费了新电池。

　　管理感悟：仔细想想，人力资源治理何尝不是如此呢。有时候，尤其是在公司奖惩制度、考核制度、薪酬制度等不健全的情况下，把一节好的电话跟一节废电池“结对子”，以期达到理想的效果，那只能是一厢情愿的事，说是异想天开也不为过。

　　10个管理哲理故事篇5

　　留个缺口给别人

　　一位著名企业家在作报告，一位听众问：“你在事业上取得了巨大的成功，请问，对你来说，最重要的是什么?”

　　企业家没有直接回答，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。他反问道：“这是什么?” “零”。“圈” “未完成的事业”“成功”，台下的听众七嘴八舌地答道。

　　他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。”

　　留个缺口给他人，并不说明自己的能力不强。实际上，这是一种管理的智慧，是一种更高层次上带有全局性的圆满。

　　这个故事告诉我们：给猴子一棵树，让它不停地攀登;给老虎一座山，让它自由纵横。也许，这就是企业管理用人的最高境界。

　　感悟：现实生活中，有些领导做事很高调，总是习惯把自己的重要性无线的扩张，大事小事统统要自己动手，员工只能当他的助手，让自己每天忙的像只无头苍蝇。而低调的管理者恰恰相反，他们更清醒的认识自己，哪怕自己的能力再强也还是有限的，所以必须把一些琐事交给下属去做。 留个缺口给他人，并不说明自己的能力不强。实际上，这是一种管理的智慧，是一种更高层次上带有全局性的圆满。

　　10个管理哲理故事篇6

　　高级笔杆子

　　甲乙二人，皆笔杆子，同为某领导起草文稿。甲每起草一稿即通过。乙则不然，一稿总不获通过，须经领导谆谆指点，然后出二稿，才令领导满意。后来，甲被升一级，而乙则连升三级矣。乙妻问乙：“甲起草文稿，一稿即成，你须二稿方成，甲之才高于你，因何你提拔速度大快于甲?”乙曰：“甲与我力相仿。一稿通过，非我不能也，是我不为也。一稿即通过，不予领导指点之余地，不智也。二稿方通过，恰显我善于领会领导之意图，此乃我高明之处。你何言甲之才高于我!”

　　管理哲理：为领导工作者，不但要尽力完成领导指派的任务，还要用心揣摩领导之意图，如此方能力克群僚，仕途坦荡。

　　10个管理哲理故事篇7

　　领导的秘诀

　　有一个人，从小就非常渴望成为领导者，等他长大成人后便进入了父亲的企业工作。

　　几年后，父亲提拔他做经理，他担心不能胜任，于是就问父亲该如何领导。

　　他父亲拿出一根30厘米长的绳子放在桌上，叫他儿子用手拿着绳子的一段向前推，看能不能让绳子往前移动。

　　结果他怎么向前推，绳子也不往前移，只是歪歪斜斜地在原地扭动。

　　父亲问儿子该怎么才能改变现状?儿子拿着绳子调了个方向，然后向前拉，绳子直直地向前走了，轻轻松松解决了这个问题。

　　父亲问儿子悟到了什么，儿子说：“做领导不能在后面推，要在前面拉。”

　　管理哲理：己所不欲，勿施与人，领导就是做给别人看。说服别人不要用嘴巴，而是用你的行动来证明，这样才能发挥领导的影响力。

　　10个管理哲理故事篇8

　　没有吃完的牛排

　　素有“经营之神”之称的日本松下电器公司总裁松下幸之助有一次在一家餐厅招待客人，一行六个人都点了牛排。等六个人都吃完主餐，松下让助理去请烹调牛排的主厨过来，他还特别强调：“不要找经理，找主厨。”助理注意到，松下的牛排只吃了一半，心想一会儿的场面可能会很尴尬。

　　主厨来时很紧张，因为他知道请自己的客人不一般。“是不是牛排有什么问题?”主厨紧张的问。“烹调牛排，对你已不成问题，”松下说，“但是我只能吃一半。原因不在于出一厨艺，牛排真的很好吃。你是位非常出色的厨师，但我已80岁了，胃口大不如前。”

　　主厨与其他的五位用餐者困惑得面面相觑。过了好一会儿大家才明白是怎么一回事。“我想当面和你谈，是因为我担心，当你看到只吃了一半的牛排被送回厨房时，心里会难过。”

　　管理哲理：对别人表示关心和善意，比任何礼物都能产生更多的效果。时刻真情关怀部属感受的领导，将完全捕获部属的心，并让部属心甘情愿为他赴汤蹈火。

　　10个管理哲理故事篇9

　　特殊的招聘

　　有一个商场招聘收银员。经过筛选有三位小姐参加复试。复试由老板主持。当第一位小姐走进老板办公室时，老板拿出一张一百元的钞票，要这位小姐到楼下去给他买一包香烟。这位小姐觉得自己还没有被正式录用，就被老板无端指使，将来工作中一定会有很多麻烦事。于是她干脆地拒绝了老板的要求，气冲冲地离开了老板的办公室。

　　第二位小姐走进办公室后，老板也拿出了一张一百元的钞票，要她去买一包香烟。这位小姐很想给老板留下好印象，于是爽快地答应了。可是，当她到楼下去买香烟时，却被告知这张一百元的钞票是假的。没办法，她只好用自己的一百元买了香烟，又把找来的零钱全部交给了老板，对假钞的事只字未提。

　　第三位小姐也同样被要求去买香烟。当她接过老板递过来的一百元钞票时并没有转身就走，而是仔细的看了看钞票。她马上就发现这张钞票不大对劲儿，于是很客气地要求老板另外再给她一张钞票。老板微笑着拿回了那张一百元钞票。第三位小姐被录用了。

　　管理哲理：如果我们想在事业上获得快乐，就不能去做让自己痛苦的事——只有像第三位小姐才好。在进入工作状态之前就看棋三步，通常最有智慧的老板都欣赏这样的员工。

　　10个管理哲理故事篇10

　　两个工人

　　盛夏的一天，一群人正在铁路的路基上工作。这时，一列缓缓开来的火车打断了他们的工作。火车停了下来，一节特制的并且带有空调的车厢的窗户被人打开了，一个低沉的、友好的声音传来：“大卫，是你吗?”

　　大卫安德森——这群人的主管回答说：“是我，吉姆，见到你真高兴。”于是，大卫安德森和吉姆墨非——铁路的总裁，进行了愉快的交谈。在长达一个多小时的愉快交谈之后，两人热情地握手道别。

　　大卫安德森的下属立刻包围了他。他们对于他是墨费铁路总裁的朋友这一点感到非常震惊。大卫解释说，二十多年前他和吉姆墨非是在同一天开始为这条铁路工作的。

　　其中一个下属半认真半开玩笑地问大卫，为什么他现在仍在骄阳下工作，而吉姆墨非却成了总裁。大卫非常惆怅地说：“二十三年前我为一小时1.75美元的薪水而工作的人，现吉姆却是为这条铁路而工作。”

　　管理哲理：二十三年前为美元工作的人，现在仍然为薪水工作;二十三年前为事业工作的人，现在却成为了团队的总裁。这就是平凡者与卓越者之间差别的根源所在。

　　索尼的内部跳槽

　　有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进员工餐厅与员工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。

　　这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻员工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现我不是在为索尼工作，而是为科长干活。坦率地说，我的这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支持，不解释，还挖苦我癞蛤蟆想吃天鹅肉，又野心。对我来说，这名科长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就使索尼?这就是我的索尼?我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方!”

　　这番话令盛田昭夫十分震惊。他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少。管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路。于是他产生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”。员工可以自由而秘密地前去应聘。他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较重义中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。

　　管理哲理：一个单位，如果真的要用人所长，就不要担心职员对岗位挑三挑四。只要他们能干好，尽管让他们去争取。争的人越多，相信也干得越好。