月度绩效考核制度标准
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月度绩效考核制度标准（篇1）
一、总则
1.目的
1.1将绩效与集团的经营战略紧密地联系起来，向集团及区域公司管理层提供及时、准确的绩效表现，从而督促和确保个人、部门、区域公司的目标与集团整体目标保持高度一致，发挥带动集团发展的作用。
1.2建立以绩效为导向的企业文化，促使集团总体绩效全面、持续提升。
1.3让员工认识到公司的期望与其当前自身能力之间的差异，了解自己应该在哪些方面得到提高，从而自发性地改善自身能力，提高员工的满意度和成就感。
2.适用范围
2.1除集团董事长以外的所有在职员工。
3.绩效考核原则
3.1公开原则：绩效指标设计与考核过程公开化、制度化；
3.2客观原则：用事实说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想；
3.3反馈原则：在指标设计时，主管必须与被考核者进行充分沟通和明确下一个周期的考核内容；在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题做出合理解释或及时修正；
3.4时限原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不涉及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。
二、绩效管理组织
1.集团绩效管理领导小组
1.1集团绩效管理领导小组作为绩效管理的最终决策机构，致力于保证绩效考核结果的客观性以及绩效考核结果与集团战略的一致性。
1.2集团绩效管理领导小组组成：
1)组长：集团总裁
2)成员：集团副总裁及集团总裁指定的其他人员。
1.3集团绩效管理领导小组职责：
1)负责集团绩效考核制度的制定与修改；
2)审批集团总部各部门和各区域公司考核期内的考核指标、权重及评分标准，并指导、监督集团整体的绩效考核工作；
3)就绩效考核体系运行中出现的重大问题进行研究、决策；
4)负责对集团总部各部门及各区域公司的考核情况进行全面审查，确定最终考核结果、奖金发放系数等；
负责审核处理绩效考核过程中员工的最终申诉工作，以确保绩效考核工作公正公开地进行。
2.集团绩效管理执行小组
2.1集团绩效管理执行小组是集团绩效管理领导小组的办事机构，负责绩效管理的具体推进和实施。
2.2绩效管理执行小组组成：
1)组长：集团分管绩效管理的副总裁
2)副组长：审计总监
3)组员：人力资源中心、财务管理中心人员和审计中心有关人员。
2.3集团绩效管理执行小组职责：
1)负责集团绩效考核制度制订与修改的拟定工作；
2)根据集团年度经营管理目标和发展战略规划进行绩效指标的分解，拟定集团总部各部门和各区域公司的年度和季度考核指标，权重及评分标准，负责集团总部各部门和各区域公司最终考核结果的发布；
3)组织开展集团整体的绩效考核工作，对绩效考核过程中出现的问题及时解决；
4)负责对集团总部各部门和各区域公司的考核，收集整理集团总部各部门对其内部员工的考核结果，进行考核成绩的计算、汇总、分析及提出考核结果的应用建议，并将考核结果资料移交人力资源部门统一备案；
5)负责对集团总部各部门和各区域公司进行有针对性的绩效管理培训；
6)对集团总部各部门和各区域公司的绩效考核工作进行日常的指导、管理、监督与检查；
负责审查绩效考核过程中员工的第二次申诉，并提出初步意见，提交公司绩效管理领导小组审核处理，以确保绩效考核工作公正、公开地进行。
3.区域公司绩效工作小组
3.1各区域公司成立绩效工作小组，作为区域公司绩效管理体系实施的组织保障，负责本区域公司绩效管理的组织、指导、监督和重要决策。
3.2区域公司绩效工作小组须接受集团绩效管理执行小组对绩效管理工作的领导、指导、监督和纠偏指令。
3.3区域公司绩效工作小组作为区域公司绩效管理的最终决策机构，致力于保证绩效考核结果的客观性以及绩效考核结果与区域公司整体目标的一致性，并负责区域公司绩效管理的具体推进和实施。
3.4区域公司绩效工作小组组成：
1)组长：区域公司董事长(或总经理)
2)成员：区域公司总经理、副总经理、人力资源主管及区域公司董事长(总经理)指定的其他人员。
3.5区域公司绩效工作小组职责：
1)审批区域公司各部门的绩效考核指标内容、考核标准、考核方式和考核流程等事项；
2)组织区域公司各部门根据区域公司年度绩效计划进行绩效指标的分解和制定；
3)组织开展区域公司的绩效考核工作，对绩效考核过程中出现的问题及时解决；
4)对区域公司各部门进行考核，收集、整理、归档区域公司各部门对员工个人的考核结果，并进行考核成绩的计算、汇总、分析及提出考核结果的应用建议；
5)负责对区域公司各部门绩效管理人员进行有针对性的绩效管理培训；
6)对区域公司各部门绩效考核工作进行日常的指导、管理、监督与检查；
在规定时间内对区域公司绩效考核情况进行全面审查，确定考核结果，并向全公司通报。
4.各部门在绩效管理中的主要职责
4.1各部门(集团总部各部门、区域公司各部门)都是绩效管理的主体，都承担绩效管理的具体实施工作：
1)配合区域公司绩效工作小组工作，提供相关数据并负责解释；
2)对其他部门相关业绩指标进行评价；
3)制定本部门员工绩效指标、标准和权重并负责推进实施；
汇总本部门员工考核结果，并按要求及时上报。
三、考核周期和考核关系
1.绩效考核周期
1.1集团和区域公司高层管理者(集团副总裁及各区域公司董事长和总经理)实行年度考核，但与区域公司季度考核结果挂钩。其他人员均采用季度考核和年终考核相结合的方式。
1.2集团总部各部门、各区域公司及区域公司各部门均采用季度考核和年终考核相结合的方式。
2.绩效管理时间安排
2.1季度考核：
每年4月、7月、10月、下年度1月1～7号回顾和总结集团总部各部门、区域公司及其部门和全体员工的绩效完成情况，并进行季度绩效考核结果的打分；
每年4月、7月、10月、下年度1月7～15制定集团总部各部门、区域公司及其部门和全体员工的季度绩效计划。
2.2年终考核：
每年1月1～15号对上一年度集团总部各部门、区域公司及其部门和全体员工绩效进行评价，并最终得到年度绩效考核结果；
每年1月15日到月末制定集团总部各部门、区域公司及其部门和全体员工的年度绩效计划。
注：实际工作时间如遇节假日顺延。
3.考核对象与考核关系
3.1对于集团和各区域公司高管、集团总部各部门、区域公司的年度和季度考核：集团绩效管理领导小组为最终考核人，集团绩效管理执行小组负责考核的具体实施。
3.2对于区域公司各部门的考核：区域公司绩效工作小组为区域公司各部门季度和年度绩效的直接考核人。
3.3对于个人的考核：个人的考核人为部门负责人或直接上级。
四、绩效计划制定
1.年度绩效计划制定
1.1集团年度绩效计划制定
集团每年11月以自身中期发展战略为基础，根据对市场需求、竞争环境、自身优劣势的分析研究，根据本年度经营管理状况制定下年度企业经营管理目标和重大任务，报董事会审批后执行。
根据批准的年度目标和重要任务，召开部门目标(关键业绩指标和重点工作目标)质询会，确定集团各部门的绩效指标，并设定相应的标准和权重。
1.2集团各区域公司年度绩效计划制定
区域公司年度绩效计划由集团绩效管理执行小组拟定，内容包括年度绩效指标(包括KPI、重点工作目标、加减分项)、权重和评分标准等，区域公司年度绩效计划由集团绩效管理领导小组审核，经集团总裁批准后发布。
区域公司年度绩效指标和目标依据以下内容制定：
集团战略规划和年度经营计划。
关键绩效指标库。
集团和区域公司历史数据。
市场竞争信息。
1.3区域公司各部门年度绩效计划制定
由区域公司绩效工作小组牵头，各部门参与制定，内容包括年度绩效指标(包括KPI、重点工作目标、加减分项)、权重和评分标准等，部门年度绩效计划由区域公司绩效工作小组审核，经区域公司董事长(总经理)批准后发布。
区域公司各部门年度绩效指标和目标的制定需体现出对区域公司绩效指标和目标的有效承接和支撑，以确保在实现部门年度绩效目标的同时能够实现区域公司年度绩效目标。
区域公司各部门年度绩效指标和目标依据以下内容制定。
区域公司年度绩效计划。
区域公司各项制度规范及重要的会议决议等。
区域公司各部门职责。
对部门的考核须体现出对公司规模与盈利的贡献、真正地重视客户、提升内部运营效率和人与组织和谐发展四个维度。
2.季度绩效计划制定
2.1区域公司季度绩效计划制定
由区域公司绩效管理工作小组拟定，报集团绩效管理领导小组审核，经集团总裁批准后发布。
区域公司季度指标和目标需体现出对区域公司年度绩效目标的有效承接和支撑，以确保在实现季度绩效目标的同时能够实现年度绩效目标。
区域公司季度计划依据以下内容拟定。
区域公司年度绩效计划。
区域公司重要的会议决议等。
2.2区域公司各部门季度绩效计划制定
由部门分管领导和部门负责人共同拟定(季度绩效计划包含内容同年度绩效计划)，由区域公司绩效工作小组审核，经区域公司董事长(总经理)批准后发布。
区域公司各部门季度指标和目标需体现出对部门年度绩效目标的有效承接和支撑，以确保在实现部门季度绩效目标的同时能够实现部门年度绩效目标。
部门季度计划依据以下内容制定。
区域公司年度绩效计划和季度绩效计划。
部门年度绩效计划。
区域公司重要的会议决议等。
部门职责。
2.3个人季度绩效计划制定
由部门负责人牵头，个人参与制定，个人季度绩效计划内容包括季度绩效指标(包括KPI、重点工作目标、加减分项)、权重和评分标准等，个人与部门负责人签字确认生效。
个人季度绩效指标和目标需体现出对部门季度绩效目标的有效承接和支撑，以确保在实现个人季度绩效目标的同时能够实现部门季度绩效目标。
个人季度绩效指标和目标依据以下内容制定。
部门年度绩效计划。
部门季度绩效计划。
部门工作计划。
所在岗位职责。
3.中期绩效目标调整
3.1区域公司的年度和季度绩效目标一经确定，不得随意更改，只有出现如下情况之一时，方可重新调整：
市场和经营环境发生重大变化，使得年度和季度绩效目标值难以实现或者过于容易实现的；
出现重大灾害等不可抗力且严重影响年度和绩效目标值实现的；
集团绩效管理领导小组经过讨论同意调整年度和季度绩效目标值的。
3.2区域公司各部门年度和季度绩效目标计划的调整须经区域公司绩效工作小组同意。
3.3集团总部各部门年度和季度绩效目标计划的调整须经集团绩效管理领导小组同意或总裁特批。
五、过程监控与辅导
1.绩效监控辅导的目的
1.1使员工了解自己绩效努力的方向以及目前与绩效目标之间的差距；
1.2直接上级与员工共同分析和发现绩效差距的原因，并通过及时充分的双向沟通达成共识，并找到改善绩效的方法，帮助员工提高绩效水平；
1.3绩效的事前管理与改善，改善绩效管理关系和氛围；
1.4将绩效评估结果与专业技能的培养和人力资源的开发有机结合，激励符合集团和区域公司发展方向的个人表现。
2.绩效监控和辅导方式
2.1区域公司绩效监控辅导采取两种方式，分别为经常性辅导和反馈、定期召开绩效回顾会议。
2.2季度考核周期内前两个月对部门和个人绩效进行工作回顾，并填写《月度绩效回顾与总结》(详见附件一)。
员工月度绩效回顾由部门负责人和员工进行。
部门月度绩效回顾由部门分管领导和部门负责人进行。
2.3每年4月、7月、10月、下年度1月1～7号回顾和总结集团总部各部门、区域公司及其部门和全体员工的绩效完成情况，提交《季度绩效回顾与总结》(详见附件二)。
六、绩效评估
1.季度考核
1.1区域公司季度考核流程
区域公司负责人应于每季度初前7个工作日内填写完成区域公司上季度绩效目标完成情况，集团绩效管理领导小组在每季度前15个工作日之内完成对区域公司的季度绩效评估，报总裁批准。
1.2区域公司部门季度考核流程
区域公司绩效工作小组应于每季度初前5个工作日内完成各部门上季度绩效目标完成情况，各相关部门于每季度初前5个工作日之内协助提供与本专业相关的核实数据。
1.3个人季度考核流程
部门负责人应于下季度初前3个工作日内完成对下属的季度绩效评估，并将结果提交给分管领导审核，并将部门内员工考核结果提交给区域公司绩效工作小组。
1.4季度考核评分方法
部门和季度绩效评估依据绩效计划中确定的各项指标的评分标准和实际完成情况进行评分，结合权重计算最终绩效得分。
部门协作满意度评价由绩效工作小组统一组织，根据《部门协作满意度评价表》(详见附件三)进行打分。
重点工作目标依据《部门/个人工作目标》中确定的进度和质量标准，使用《重点工作目标评分表》(详见附件四)进行打分。
普通员工的个人职业化行为项根据《个人职业化行为评价表》(详见附件五)由部门负责人进行评价。
1.5季度考核绩效等级评定
季度考核区域公司绩效等级的评定：由集团绩效管理领导小组依据区域公司季度绩效表现进行审议后评定，集团总裁批准后发布。对应等级标准见下表：
季度考核部门绩效等级的评定：由区域公司绩效工作小组依据部门季度绩效表现进行审议后评定，区域公司董事长(总经理)批准后发布。对应等级标准同区域公司评定表：
季度考核个人绩效等级的评定：由区域公司绩效工作小组依据个人季度绩效表现进行审议后评定，董事长(总经理)批准后发布。对应等级标准见下表：
2.年度考核
2.1区域公司年度考核流程
区域公司负责人应于年度初前7个工作日内填写完成区域公司上年度绩效目标完成情况，集团绩效管理领导小组在年度前15个工作日之内完成对区域公司整体的年度绩效评估，报总裁审批。
2.2部门年度考核流程
区域公司绩效工作小组应于年度初前5个工作日内完成各部门上年度绩效目标完成情况，各相关部门于年度初前5个工作日之内协助提供与本专业相关的核实数据。
2.3个人年度考核流程
个人年度考核结果由部门负责人根据个人四个季度的考核结果的平均值计算得出，结果提交给分管领导审核后，将部门内员工考核结果提交给区域公司绩效工作小组。
2.4年度考核评分方法
年度考核评分方法同季度考核。
集团副总裁年度绩效得分=各区域公司平均季度绩效得分×50%+区域公司平均年度绩效得分×25%+分管集团部门平均年度绩效得分×25%
集团副总裁兼区域公司总经理年度绩效得分=(分管区域公司季度绩效平均得分×80%+其他区域公司平均季度绩效得分×20%)×50%+(分管区域公司年度绩效得分×80%+其他区域公司平均年度绩效得分×20%)×25%+分管集团部门平均年度绩效得分×25%
区域公司董事长/总经理年度实际绩效得分=区域公司平均季度绩效得分×50%+区域公司年度绩效得分×50%
区域公司部门年度实际绩效得分=部门年度绩效考核得分
员工年度绩效得分=四个季度考核平均绩效得分
2.5年度考核绩效等级评定
年度考核区域公司、部门和个人绩效等级的评定同季度考核。
3.考核后的绩效沟通与反馈
3.1在考核期结束后，直接上级(考核人)应与员工(被考核人)进行绩效沟通与反馈，绩效沟通与反馈采取绩效面谈的方式。
3.2绩效面谈时，直接上级(考核人)应与员工(被考核人)就考核结果进行讨论和充分交流，肯定成绩，发现问题，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施并确认下一考核期的考核内容。
3.3进行绩效面谈前，应准备以下材料：
员工《职位说明书》；
员工《绩效计划》；
直接上级认为必要的其他材料。
3.4绩效面谈应选择不受干扰的地点，直接上级应营造轻松、自然、坦诚的交流环境。
七、绩效结果应用
1.绩效结果应用于薪酬激励
高管薪酬组合为固定工资：绩效奖金=60：40；集团中层管理者(含各区域公司同等级别)薪酬组合固定工资：绩效奖金=70：30；集团中层副职管理者(含集团和各区域公司同等级别)薪酬组合固定工资：绩效奖金=80：20；其他人员薪酬组合固定工资：绩效奖金=90：10，绩效奖金中季度奖金总额和目标年终奖金各占50%，季度奖金总额平均分配到四个季度为目标季度奖金。
1.1季度奖金兑现方法
区域公司目标季度奖金=除区域公司高管以外的所有任职者目标季度绩效奖金总额。
区域公司实际季度奖金=区域公司目标季度奖金×区域公司季度绩效奖金系数。
部门目标季度奖金=部门内员工目标季度奖金总额
部门实际季度奖金=部门目标季度奖金×部门季度绩效奖金系数×部门季度奖金调整系数
其中：
直管区域公司部门(不包括项目部)季度绩效奖金系数=直管区域公司部门季度绩效考核系数×80%+分管区域公司季度奖金系数×20%
部门季度奖金调整系数=区域公司实际季度奖金/∑(部门目标季度奖金×部门季度绩效奖金系数)
总监及部门经理实际季度奖金=个人目标季度奖金×个人季度绩效奖金系数×部门季度奖金调整系数
部门其他人员季度可分配奖金=部门实际季度奖金-总监及部门经理实际季度奖金
个人实际季度奖金=个人目标季度奖金×个人季度绩效奖金系数×个人季度奖金调整系数
其中：
总监及部门经理个人季度绩效奖金系数即为部门季度绩效奖金系数
个人季度奖金调整系数=部门其他人员季度可分配奖金/∑(个人目标季度奖金×个人季度绩效奖金系数)
1.2年度奖金兑现方法
区域公司目标年度奖金=除区域公司高管以外所有任职者目标年度奖金总额
区域公司实际年度奖金=区域公司目标年度奖金×区域公司年度绩效奖金系数
区域公司高管实际年度奖金=该高管目标奖金×该高管年度绩效奖金系数
部门目标年度奖金=部门内员工目标年度奖金总额
部门实际年度奖金=部门目标年度奖金×部门年度绩效奖金系数×部门年度奖金调整系数
其中：
直管区域公司部门(不包括项目部)年度绩效奖金系数=直管区域公司部门年度绩效奖金考核系数×80%+分管区域公司年度绩效奖金系数×20%
部门年度奖金调整系数=区域公司实际年度奖金/∑(部门目标年度奖金×部门年度绩效奖金系数)
总监及部门经理实际年度奖金=个人目标年度奖金×个人年度绩效奖金系数×部门年度奖金调整系数
部门其他人员年度可分配奖金=部门实际年度奖金-总监及部门经理实际年度奖金
个人实际年度奖金=个人目标年度奖金×个人年度绩效奖金系数×个人年度绩效奖金调整系数
其中：
总监及部门经理个人年度绩效奖金系数即为部门年度绩效奖金系数
个人年度奖金调整系数=部门其他人员年度可分配奖金/∑(个人目标年度奖金×个人年度绩效奖金系数)
2.绩效结果应用于职业发展
2.1员工晋升
年度绩效考核结果是决定员工是否晋升的主要依据，对于绩效等级为A(优秀)和连续两年绩效等级为B(良好)的员工，区域公司绩效工作小组经审核后，根据当时公司的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，制定员工晋升(晋升是指职位、级别和薪酬的上调)提案，报集团总裁。
2.2工作调动
根据员工年度考核结果，对于绩效等级为E(差)和连续两年为D(需改进)的员工，公司可考虑调整岗位或安排待岗一年，不服从安排者公司另行处理；
年度绩效考核使被考核人与人力资源人员充分了解其水平，如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年度绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求，经双方部门负责人同意并经区域公司董事长(总经理)审核后，报集团绩效管理领导小组批准。
2.3解聘
根据员工年度考核结果，对于绩效等级连续两年为E(差)和连续三年为D(需改进)或待岗3个月仍无法上岗的员工，公司有权解除劳动合同。
八、绩效考核申诉
1.申诉时限
1.1在季度或年度绩效考核过程中，员工若认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在得知考核结果3个工作日内向隔级主管领导和交区域公司绩效工作小组申诉，提交申诉报告。
1.2隔级主管和区域公司绩效工作小组10日内负责对申诉材料进行审核处理，若员工对处理结果感到不满意或隔级主管逾期未处理，员工有权直接向绩效管理执行小组提请二次申诉，由集团绩效管理执行小组向集团绩效管理领导小组报告，经集团绩效管理领导小组做最终决策。
2.申诉处理
2.1员工申诉时需要以书面形式(详见附件六)提交申诉报告，并由区域公司绩效工作小组负责将员工申诉报集团绩效管理执行小组记录备案。
2.2隔级主管(或绩效管理工作小组)在接到申诉后10个工作日内必须跟申诉人确认并对其申诉材料进行处理，若申诉如逾期没有受理或员工对处理结果感到不满意，申诉人可直接向集团绩效管理执行小组提请二次申诉，并由集团绩效管理执行小组对逾期行为进行处罚；
2.3集团绩效管理执行小组在接到申诉后10个工作日内必须跟申诉人确认并对其申诉报告进行审核，最终将处理意见提交集团绩效管理领导小组。如逾期没有受理，申诉人可直接向集团绩效管理领导小组再次提起申诉，集团绩效管理领导小组责成集团绩效管理执行小组处理，并对区域公司绩效工作小组和集团绩效管理执行小组的逾期行为进行处罚；
2.4集团绩效管理领导小组根据集团绩效管理执行小组提交的资料，决定是否需要召开由申诉人、申诉人绩效考核人、申诉人隔级主管、区域公司绩效工作小组组成的申诉评审会；如不需召开申诉评审会，则将书面结果反馈给申诉人；
2.5如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按月度或年度绩效考核流程对申诉人重新进行绩效考核，此次考核结果即该员工月度或年度考核成绩，由集团绩效管理执行小组在申诉评审会完成后3天内考核结果存档并发送区域公司董事长(总经理)；
2.6申诉评审会还需要确定绩效考核人对员工考核过程中是否存在不公平现象。如果发现绩效考核人在考核过程确有不公平行为，集团将采取相应的处罚措施。
九、绩效考核文档使用与保存
1.绩效考核文档保存格式
1.1员工绩效考核袋内考核文件按年度顺序排列，各年内季度考核文件再按时间顺序排列；
1.2各部门员工的绩效考核袋统一整理保存在标有部门编号的文件柜中，各员工的绩效考核档案袋按岗位编号顺序排列，同一岗位员工考核袋顺序按员工编号排列。
2.绩效考核文档保存方法
2.1由区域公司办公室统一保管绩效考核文件，考核结果以绩效考核袋形式和电子文档形式存档，保存资料在3年后或员工离开公司半年后销毁；
2.2在季度绩效考核完成后10个工作日内，区域公司办公室必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作，同时将绩效考核资料备案给集团人力资源中心；
2.3在年度绩效考核完成后20个工作日内，区域公司办公室必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作，同时将绩效考核资料备案给集团人力资源中心；
2.4区域公司办公室需要妥善保存员工各年绩效考核文件以便相关部门查阅。
3.绩效考核文件查阅权限
3.1为了达到妥善保管绩效考核文件的目的，绩效考核文件设定查阅权限，以便于保密与管理。查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考核文件必须签字；
3.2各部门负责人在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅；
为了解下属员工历年绩效考核情况；
在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考核情况。
主管领导有权查阅分管部门员工绩效考核文件；
集团绩效管理领导小组和执行小组、区域公司总经理有权查阅公司全体员工绩效考核文件；
集团绩效管理领导小组和执行小组、区域公司董事长(总经理)有权打印、复印全体员工绩效考核文件；公司高管人员、区域公司办公室负责人在董事长(总经理)授权的条件下有权打印、复印全体员工绩效考核文件，其他人员无权复印员工绩效考核文件。
十、附则
1.本管理制度修订、解释权在集团绩效管理执行小组；
2.本管理制度自颁布之日起正式执行，原有考核方法自本制度公布之日起作废。
月度绩效考核制度标准（篇2）
第一条考核目的
为全面了解、评估员工工作绩效，对公司及个人工作的实施进展状况进行有效的跟进和调控，发现优秀人才，加强沟通与激励，提高公司整体工作效率，从而为公司经营战略方针和经营目标的制定和调整带给有力的参考依据，特制定本办法。
第二条考核范围
本公司所有员工均需考核，并适用于本办法。
第三条考核原则
1、以公平、公正、全面、客观的原则为主导；
2、以岗位职职责务为主要依据，坚持上下结合，左右结合、定性与定量结合原则；
3、考评工作中，坚持对事不对人，重视工作态度和团队合作精神，以发展的眼光进行考核。
第四条考核时间
1、公司实行定期考核制度，并分为月度、年度考核，月度考核在每月末至下月初进行，年度考核在次年初进行。
2、公司因重大工作项目或个性事件能够举行不定期专项考核。
第五条考核形式
各类考核形式有：上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评议、外联客户评议等。因各次考核目的、时段及各种考核形式本身特点的不同，各考核形式在考核过程中分别占有不同的权重。
第六条考核办法
考核采取等级评估、目标考核、相比较较、重要事件或综合等办法，具体根据日常工作记录、档案、考勤状况、部门和员工书面报告、重大个性事件等进行。
第七条考核资料
1、主任级以上员工考核，包括所辖部门总体绩效状况和个人绩效表现两部分，其中，所辖部门总体绩效考核结果所占个人考核权重为60%，主要依据所管辖部门整体工作的考评结果综合评定；个人绩效表现权重为40%，主要包括员工个人岗位职能履行状况、知会潜力、职业道德表现等三方面资料，具体考核项目资料及权重见公司员工岗位绩效考核量表。
2、公司基层员工考核，依据个人实际工作表现，资料包括员工个人岗位职能履行状况、知会潜力、职业道德表现等三方面资料，具体考核项目资料及权重见公司员工岗位绩效考核量表。
3、业务人员根据个人任务总额确定每月销售最低限额和目标销售额，作为当月绩效考核量化依据。若当月无销售任务，对应无绩效工资。
4、考核设立加分项和扣分项，分别对应公司奖励与惩罚条例、考勤制度等相关资料其中，各项目部业务人员每超额完成目标销售额1万元加1分，每低于最低销售额1万元扣1分。其他部门员工有突出贡献，每次加1分，工作有明显重大失误，每次扣1分。
第八条专项考核
1、试用期考核
对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用；
对试用期表现优秀或较差者，可推荐提前转正或适当延长试用期；
2、后进员工考核
对公司认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改善意见。
3、个案考核
对员工工作涉及的重大工作项目可即时提出考核意见，并决定是否给予奖励或处罚。
4、调任考核
因工作需要拟订岗位职务调配人选时可提出考评意见，作为员工任职或工作参考。
第九条考核程序
1、月、年度考核开始前，由人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的、对象、方式以及考核进度安排，下发有关考核量表。
2、考核对象准备自我总结和鉴定，有关的各级主管、同级同事、下级员工准备考评意见，并填写考核量表汇总到人事部。
3、人事部依据考核办法统计考评对象的总分，并汇总各部门考核状况，提交公司管委会审核考核结果。
4、管委会根据当期工作开展的主、客观因素影响审核确定考核结果。
5、人事部公布考核结果，并对考核对象提出相应改善意见，请员工作出岗位工作目标与计划。
6、考核结果存档，分别存入人事部、员工个人档案、考核对象部门。
第十条考核结果
1、根据考核的具体状况，结果一般分为优秀、良好、合格、较差、差等五个档次。其中：
①考核总分≥90分，优秀，当月实发绩效工资100%；
②90分》考核总分≥80分，良好，当月实发绩效工资80%；
③80分》考核总分≥60分，合格，当月实发绩效工资60%；
④60分》考核总分≥50分，较差，不合格，当月实发绩效工资40%；
⑤50分》考核总分，差，不合格，当月实发绩效工资40%以下。
2、年度工作中，月度考核结果优秀次数累计达8次以上者可参加年度考核评优；不合格次数累计达3次以上者，公司将予以解聘。
月度绩效考核制度标准（篇3）
(一)考核指标：
1、公司对销售人员的考核指标有：销售计划(数量)完成率、销售额增长率、销售价格持续率、销售费用、欠款回收率、访问成功率、顾客意见发生率、新顾客开发率、老顾客持续率。
2、销售计划部根据生产、市场等因素负责制定每月销售人员的销售计划任务、网络开发建设任务等相关任务指标。
(二)考核频次：
1、月度考核，每月评分一次。
2、年度考核，公司于次年元月核算每一位销售员年度考核得分，即销售员年度考核得分=(销售人员该年度12个月度考核分之和)÷12、
3、每月8日前，销售公司将销售岗位人员(含区域经理)的考核表报送人力资源部。
(三)、考核细则：
月度考核得分=(日常工作考核得分×权重70%)+(出勤×权重30%)
出勤(百分制)：权重30%
当月满勤100分，缺勤1天扣4分。(半天按1天计)
(四)区域经理的日常工作考核(100分)：权重70%
1、月报(60分)：月报的主要资料包括月工作总结、月工作计划和针对当地市场的状况提出合理化方案。
(1)月工作总结要求资料详细，字迹清楚，语句通顺；(20分)
(2)月工作计划要求思路清晰，资料详细，字迹清楚，语句通顺；(20分)
(3)根据当地的实际状况提出近期可操作性强的销售方案；(20分)
2、区域经理应针对销售业务员的周报，认真审查，及时发现问题并给予指导。(10分)
3、区域经理应定期组织销售员培训，每月最少一次，要求培训资料详细记录。(10分)
4、区域经理应于每月30日前将月报上报到销售计划部，上报不及时。(10分)
5、区域经理有管理所在区域的销售业务员的职责。销售业务员因考核扣分较多的或违反公司规定情节严重的，所在区域经理根据状况相应扣分。(10分)
注：如连续不上交材料者，视情节轻重给予加倍扣分。
(五)销售员日常工作考核(百分制)：权重70%
1、经销商的管理方面(30分)，出现下列状况，每项扣5分
(1)经销商终端日报(须在发生终端销售当日16：00前上报至各区域计划员)上报不及时；
(2)未完成每月的网络开发计划；
(3)终端用户存在问题，经销商未能及时解决；
(4)没有严格执行公司商务政策，对进货、销量、存货状况不了解；
(5)经销商出现特殊问题未及时上报领导；
(6)各种返利表(在每月25日前上报销售计划部)不及时上报。
2、销售员管理方面(70分)
(1)周报(40分)：认真填写《周工作汇报表》，未按时交付、字迹潦草、难以辨认等，此项不得分；
①上周工作总结(10分)：务必如实填写，如发现与所填资料不符的该项不得分；
②下周工作计划(10分)：务必如实填写，如发现与所填资料不符的该项不得分；
③大客户走访状况(10分)：每周须走访2家以上，并对走访状况在周报上做详细记录，不得漏项。如连续走访同一家大客户将《客户拜访纪实》一同上交，如不交者该项不得分；(每项扣3分，2项以上不填者该项不得分)；
④客户拜访纪实(10分)：拜访客户结束后及时将走访的详细状况填写在《客户拜访纪事》中以备日后查询；
(2)市场信息反馈(5分)：务必如实填写，如发现与所填资料不符的该项不得分；
(3)产品质量问题反馈(5分)：认真填写，要求做到及时有效；
(4)广告计划表(5分)：每月13日前报给广告信息部，未按时交付、字迹潦草、难以辨认等，每项扣2分；
(5)促销活动计划报告(5分)：每月15日前提交到广告信息部，再报告中说明活动的时间、地点、资料、费用计划及预期效果。未按时交付、字迹潦草、难以辨认等，每项扣2分；
(6)促销效果评价(5分)：用心配合经销商做好促销活动，活动结束后5日内提交活动总结报告，上报给广告信息部。如实际活动与上报计划不符、不按时提交活动资料的，每项扣2分；
(7)周转车辆管理(5分)：销售员须严格遵守公司《周转车辆管理制度》。如发现违反《周转车管理制度》中任何一项条款，该考核分数全部扣除。
注：如连续不上交材料者，视情节轻重给予加倍扣分。
(六)、现场服务代表日常考核(百分制)：权重70%
1、现场区域服务代表工作素质(10分)：对本岗位业务技术能够熟练掌握10分，基本胜任的扣2分；没熟练掌握还需要他人协助完成的扣4—10分，由现场管理组负责考核。
2、驻区现场区域服务代表去向(10分)：售后服务部各职能部门、特约服务中心反映在工作时间一次找不到扣2分，由此误事造成不良后果扣1—10(特殊状况除外)，由现场管理组、函电组、索赔组、技术组、配件组负责考核。
3、用户投诉(10分)：特约服务中心服务态度不好或服务不及时，造成用户投诉升级的一次扣2—5分，引发媒体曝光造成恶劣影响的扣5—10分，严重者直至下岗，由现场管理组、函电组负责考核。
4、特约服务中心工作质量(20分)：区域特约服务中心索赔单填写无误的得10分，有空项但不影响核查的扣1—2分，工作质量较差影响索赔进度的扣5—10分，由索赔组负责考核；区域特约服务中心按时提报配件采购计划的得10分，没按时提报计划但对三包服务没造成不良影响的扣1—4分，没按时提报计划造成急调件频次多的扣3—5分。没按时提报计划并对三包服务造成不良影响的扣5—10分，由配件组、函电组负责考核。
5、各地经销商意见(10分)：对售前、售中、售后服务满意得10分，一般得5分，较差不得分，由函电组负责考核。
6、走访报告，月工作计划、总结(10分)：按时提报工作计划、工作总结叙述清楚、全面得10分，有计划、总结但叙述方面、简单扣2—5分，无走访报告或月工作总结、计划不得分，由现场管理组负责考核。
7、内部培训(10分)：无缺席，成绩优秀者得10分，缺席一次扣3分，由技术组负责考核。
8、服务活动(10分)：辖区内开展专项服务活动，协助组织保障有力并取得用心效果的得10分，能够使服务活动较正常开展但效果不够理想的扣1—3分，没能正常开展活动的扣5—10分，由现场管理组负责考核。
9、信息反馈(10分)：特殊批量质量问题及时提报反馈信息的得10分，不能按时提报质量信息的扣1—5分，由现场管理组、技术组考核。
10、特殊考核项目(10分)：每月的考核中，如发现特约服务中心虚填、虚报索赔单，发现一次扣该区域现场代表10分，发现两次扣该区域现场服务代表30分，发现两次或两次以上调离岗位。
(七)考核权限：
1、采取逐级考核原则。
2、销售员的考核由区域经理评分，由销售计划部负责考核汇总，销售副总经理初审，公司人力资源部复审。
3、区域经理的考核由公司销售计划部负责人评分，销售副总经理初审，公司人力资源部复审。
4、销售公司部长以上人员的考核由销售公司董事长(或授权人)考核。
(八)薪酬发放
1、销售员的考核得分将作为“每月薪资”、“年终奖金”、“调职”的依据。
2、月度薪酬=基础工资+计划完成率考核工资+日常工作考核工资+超计划奖金
其中：基础工资=工资总额×50%；
计划完成率考核工资=工资总额×35%×计划完成率；
日常工作考核工资=工资总额×15%×日常考核得分率。
销售人员工资考核方案详见《销售公司绩效考核方案》
注：销售人员其它福利待遇按公司相关规定执行。
月度绩效考核制度标准（篇4）
第一条、概念。
工作绩效考核，简称考核，目的在于透过对员工必须期的工作成绩、工作潜力的考核，把握每一位员工的实际工作状况，为教育培训、工作调动以及提薪、晋升、奖励表彰等带给客观可靠的依据。更重要的是，透过这些评价可促使员工有计划地改善工作，以保证公司营运与发展的要求。
第二条、绩效考核原则。
1、考绩不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改善、提高；
2、考绩应以规定的考核项目及其事实为依据；
3、考绩应以确认的事实或者可靠的材料为依据；
4、考绩自始至终应以公正为原则。决不允许营私舞弊。
第三条、适用范围。
本规则除下列人员外适用于公司全员。
1、考核期开始进人公司的员工；
2、因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者；
3、因公伤而连续缺勤七十五日以上者；
4、虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。
第四条、本公司员工考核分为试用考核、平时考核、年终考核三种。
（一）考核依本公司人事规则规定任聘人员，均应试用三个月。试用三个月后应参加试用人员考核，由试用部门主管考核。如试用部门主管认为有必要缩短、延长试用时间或改派他部门试用亦或解雇，应附试用考核表，注明具体事实情节，呈报经理核准。延长试用，不得超过3个月。考核人员应督导被考核人提具试用期间心得报告。
（二）平时考核
1、各部门主管对于所属员工应就其工作效率、操行、态度、学识每月进行考核，其有特殊功过者，应随时报请奖惩。
2、员工假勤奖惩应统计详载于请假记录簿内，以带给考核的参考。
（三）年终考核
1、员工于每年12月底举行总考核1次。
2、考核时，担任初考各部门主管参考平时考核记录及人事记录的假勤记录，填具考核表送复审。
第五条、考核年度
自1月1日至12月31日止。
第六条、考核标准
（一）人事考核的种类。
人事考核能够分为两种：
1、潜力考核，就是参照职能标准，以员工在必须时间当职务的潜力，进行评定。
2、业绩考核，就是参照职务标准，对员工在必须时间务工作完成的状况，进行评定。
（二）人事考核务必把握的潜力。
人事考核把握并测评的潜力是职务担当的潜力，包括潜在潜力和显在潜力。潜在潜力是员工拥有的、可开发的内在潜力；显在潜力是指职工工作中发挥出来的，并表此刻业绩上的努力。潜在潜力，可根据知识技能、体力以及经验性潜力来把握；显在潜力，则可能透过工作业绩（质和量），以及对工作的态度来把握。具体包括：
知识、潜在潜力、体力、潜力、经验性潜力、显在潜力、工作业绩和质量、态度
第七条、考评者的职责。
1、第一次考评者，务必站在直接监督的立场上，并且，对于想要个性强调的评分和评语，以及对评定有显著影响的事项，务必予以注明。
2、第二次考评者，务必在职务、级别上高于第一次考评者。有关需要个性强调的评分和评语，或与第一次评定有明显差别的地方，务必予以注明。
个性在遇到与第一次评定有显著差别的状况下，需要倾听一下第一次考评者的意见，有必要的话，相互商讨，对评定作出调整。
在不能做出调整的状况下。至少就应把第二次评定的结果，告诉给第一次考评者。
3、裁定、拍板者，参考评定经过报告，作出最终评语。
4、在职务级别层次很少的部门，二次考核能够省掉。
5、为了使人事考核公平合理的进行，考核者务必遵守以下原则：
（1）务必根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。
（2）务必消除对被考核者的发恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价。
（3）考核者应根据自己作出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。
（4）在考核过程中，要注意加强上下级之间的沟通与潜力开发，透过被考核者填写自考表，了解被考核者的自我评价及对上级的意见和推荐，以便上下级之间相互理解。
第八条、考核结果的运用。
为了把考核的结果，应用于开发利用员工的潜力，应用于人事管理的待遇方面的工作中去，做法如下：
1、教育培训。
管理者以及教育工作负责人，在思考教育培训工作时，应把人事考核的结果作为参考资料。借此掌握教育培训，进而是开发、利用员工潜力工作的'关键。
2、调动调配。
管理者在进行人员调配工作或岗位调动时就应思考事争考核结果，把握员工的适应工作和适应环境的潜力。
3、晋升。
在根据职能资格制度进行晋升工作时，就应把潜力以及业绩考核的评语，作为参考资料加以运用。考核评语是按职能资格制度要求规范化的。
4、提薪。
在一年一度的提薪之际，就应参照潜力考核的评语，决定提薪的幅度。
5、奖励。
为了能使奖励的分配对应于所做的贡献，就应参照业绩考核的评语进行。
第九条、考核结果的反馈，部门经理透过面谈形式，把考核的结果，以及考核的评定资料与过程告诉被考核者本人，并指明今后努力方向，自我培养和发展的要点，以及相应的期盼、目标和条件等等。
第九条、考核表的保管与查阅
（一）考核表的保管。
1、保管者。
考核表由规定的保管者加以保管。
2、保管期限
考核自制成之日起，保存十年。但是，与退休、退职人员有关的考核表，自退休、退职之日起，保存一年。
（二）表资料的查阅。
管理者在工作中涉及到某员工人事问题，需要查阅有关资料时，能够向考核表的保管者提出查阅要求。
第十条、考核者的培训
（一）在取得考核者资格之后，务必经过考核者培训。
（二）培训包括：
1、理解考核制度的结构；
2、确认考核规定；
3、理解考核资料与项目；
4、统一考核的基准。
第十一条、人力资源部负责考核考绩的计划和具体组织工作。
月度绩效考核制度标准（篇5）
第一章总则
第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本则绩效管理制度。
绩效管理与绩效考核的宗旨在于：
1、考察员工的工作绩效；
2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；
3、了解、评估员工工作态度与能力；
4、作为员工培训与发展的参考；
5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。
第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。
第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。
第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。
第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。
第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体规定。
第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。
第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括：
1、员工的业绩就是管理者的业绩；
2、各级管理者是员工责任的最终承担者；
3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任；
4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。
第二章绩效考核方法
第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：
第二条：制定绩效目标：
1、根据当月（或考核周期）公司各部门的要求和期望，确定当月（或考核周期）工作目标；
2、部门负责人的考核内容包括：
2.1.部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标；（此项权重为40%）
2.2.部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标；（此项权重为15%）
2.3.追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（此项权重为15%）
2.4.部门管理与改进状况的考核；（此项权重为10%）
2.5.培训管理的考核。（此项权重为10%）
2.6.现场管理的考核。（此项权重为5%）
2.7.其他任务的考核。（此项权重为5%）
2.8.责任事故的考核：实行总分否决制。分重大责任事故、一般责任事故、轻微责任事故。
2.9.假期的考核：按《考勤管理制度》和《薪酬管理制度》执行。
3、各部门的考核表由人力资源部门根据以上原则设定考核内容和评分标准，呈报上级主管领导确认并经总经理批准后实施。各部门下属员工的绩效考核有各部门独立进行，部门负责人确认并经上级主管领导批准后实施。
4、各部门考核表见附后。
第三条：建立工作期望：
1、为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级部门负责人和上级主管领导，在填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通；
2、沟通的基本内容包括：
2.1.期望员工达到的业绩标准；
2.2.衡量业绩的方法和手段；
2.3.实现业绩的主要控制点；
2.4.管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助；
2.5.出现意外情况的处理方式；
2.6.员工个人发展与改进要点与指导等。
3、在沟通的基础上，双方共同完成工作业绩。
第四条：管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现，如实随时记录在“行为指导记录”中，以便为实施绩效管理积累客观依据。
第五条：各级主管领导在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。
第六条：在考核结束后，各级主管领导就突出的问题必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主要目的在于：
1、肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向；
2、讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下月（或考核周期）的绩效改进目标；
3、在面谈交流互动过程中，确定下月（或考核周期）的各项工作目标
第七条：考核的结果，采用个人自评，上级主管领导考评，报人力资源部汇总后交绩效考核小组负责人审核。
第八条：绩效考核小组负责人在对各部门考核结果审核或调整后（如需要），呈报总经理核准，财务部门按核准后的考核结果执行。
第九条：考核资料必须严格管理，一经考核结束，部长级或以上人员的考核资料由财务部将原始表格归档备查。副部长级及以下人员的考核资料由人力资源部将原始表格归档备查。
第十条：任何员工对自己的考核结果不满，可以在一周内向上一级主管投诉，接到投诉的主管领导，在接到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。
第三章考核结果的应用
第一条：公司本着公正、客观的原则，应用考核结果。
第二条：月度考核总分100分，划分为四个等级
a级绩效工资：优秀（称职）考核得分90分以上
b级绩效工资：良好（比较称职）考核得分75—90分
c级绩效工资：中（基本称职）考核得分60—75分
d级绩效工资：差（不称职）考核得分60分以下
注：月薪=平均工资+岗位工资+商保费+绩效工资
考核结果按以上等级享受绩效工资，部门负责人以下员工的等级绩效工资在部门考核得分的基础上进行考核并享受等级绩效工资。责任事故重点考核当事责任者。
第三条：不良事故。当月发生重大责任事故一起，造成经济损失在10000元以上时，否决总分40分；当月发生一起一般责任事故，造成经济损失在5000---10000元的，否决总分20分；当月发生一起轻微责任事故，造成经济损失在1000―5000元的，否决总分10分。
第四条：考核结果与员工利益的相关性表现在以下几个方面：
1、月度绩效工资的确认；
2、年度奖金的分配；
3、晋职资格的确认；
4、培训资格的确认；
5、其他资格的确认。
第五条：月度考核成绩的关系为：
1、月度考核不称职的员工，免当月绩效工资；
2、连续三次考核不称职者，警告处理；
3、累积四次考核不称职者，降一级处理；
4、累积五次考核不称职者，劝退并降二级处理；
5、其他考核等级的享受标准，参见《薪酬管理制度》；
第六条：年度奖金的关系为：
1、年内考核三次不称职者，为当年度考核不称职，免年度奖；
2、连续两年考核不称职者，辞退；
3、其他考核等级的享受标准，见《薪酬管理制度》。
第七条：晋职资格的关系为：
1、年度考核不称职者，免晋职；
2、年度考核等级为基本称职以上（含基本称职）者，有晋职资格；
3、累积五次月度考核成绩为优秀者，可晋职；
第八条：培训资格的确认：
1、凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训，由各级主管根据考核结果提出，经部门汇总后报人力资源部统一安排；
2、凡涉及员工职业发展能力培养，由部长根据员工连续两年考核优秀的结果以及员工职业发展报告，报人力资源部，以便编制单独的职业培训计划。
3、部长及部长以上人员的脱产培训条件，见相关管理制度。
第九条：凡涉及员工考勤管理制度中绩效考核的，按正常考核后再对照规定予以结算。凡出现涉及公司管理规定严重违纪、违规行为时，均实行单项否决，取消绩效工资并予以辞退。
第四章附则
第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。
第二条：本规定的解释权在人事管理部门。
第三条：本规定由总经理核准。自颁布之日起生效，修改时亦同。
月度绩效考核制度标准（篇6）
第一条：本制度是对销售部门主管级别（含）以上管理人员的任务绩效和管理绩效进行客观的评价，并运用评价结果，有效地进行人力资源开发与管理的一项目重要的人事管理工作。
第二条：绩效考核的目的是通过对管理人员的定期绩效评价，为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训等认识决策提供依据。
第三条：绩效考核采用绝对标准方式，既考评人按照员工的岗位描述、工作目标与任务计划、企业规章制度进行考核。
第四条：绩效考核的程序和内容、要素和标准等运用做了规定。
第五条：跟制度适用于公司总经理下，销售人员和部门主管以上的所有的在岗人员。
第六条：绩效考核程序参考行政工作运行程序。
第七条：考核依据基准主要包括：岗位描述，工作目标和任务计划，企业的规章制度。
第八条：考核的内容主要分为任务绩效和管理绩效两方面。
（1）任务绩效是指个人和部门任务完成情况。
本职工作质量：常规工作合格率、“客户”满意率，责任行为到位率。
本职工作数量：单位时间内完成的工作总量（有效负荷、超额或提前。）
本职责任事故：一般性责任事故出现频率。（举例：丢失客户）
额外工作任务：上级领导领事交办的工作任务。
（2）管理绩效（管理人员角色行为到位制度）
纪律性：服从领导指挥、遵规守纪、有效管理控制。
组织意识：横向沟通、妥协、合作。
团队建设：部署团队和谐、进取。
忠诚性：维护（不非法侵占）企业利益，积极预防和解决问题。
工作创新：为提高部门或组织未来绩效所做的工作贡献。
第九条：对绩效考核每个因素的评价标准采用四等级记分，记分含义如下：
4分：良好，明显超出岗位要求；
3分：较好，总体满足岗位要求；
2分：尚可，与岗位要求稍有差距；
1分：差，不能达到岗位要求
考核总评结果采用五级制，评价含义分为：
A，卓越
B，良好
C，达到要求
D，有待改进
E，不能胜任
第十条：绩效考核分为年度考核和日常考核。年度考核每年一次，日常考核每季度一次。
绩效考核方法。
第十一条：各岗位人员绩效考核的直接责任人为其上级，人力资源部为其提供基础支持和服务。
第十二条：个人岗位描述要由上级提前制定，在工作实践中根据具体情况要不断修正，修正条款附在原件后，双方签字并抱人力资源部被案。
第十三条：考核对象在直接上级的领导下，根据岗位目标和上级部门的年度工作目标和任务计划拟订《个人年度目标计划书》，经直接上级审定签字后成为岗位年度绩
效考核的重要依据。《个人年度目标计划书》应包括预算内容。
第十四条：考核对象按照《个人年度目标计划书》，根据不同时期加工重点和工作任务变化情况拟订《个人季度目标计划书》，经直接上级审定签字后成为日常考核的重要依据。《个人季度目标计划书》应包括预算内容。
第十五条：在考核期内，如有重要工作任何和目标变化，考核对象须及时将变更情况记录在计划书内。
第十六条：日常考核由由直接上级根据考核对象的工作表现定期对其进行简要的评估，并记录在案。考核者有义务将日常观察的评估印象与考核对象进行沟通，指导其改进工作。
第十七条：考核期末，由人力资源部统一组织管理人员实施年度绩效考核。绩效考核评估依据由四方面构成。
（1）个人年度总结。被考核者预先提交《个人年度工作总结书》，并在人力资源部安排的双边述职会议上进行述职。
（2）直接上级日常考核评估记录和年度综合评估意见。
（3）横向部门主管人员评估意见。
（4）隔级上级和企业外部客户评估意见。
第十八条：部门内各级主管人员绩效评估结果应与部门工作人员成效一致性。如出现太大偏差，部门主管应该向人力资源部提出解释。
第十九条：最终绩效考核结果依据数据汇总的得出。直接上级评定、部门间接评定、隔级上级评定，数据的标准合成关系为4：3：3，具体权重系数依据部门绩效标准的清晰性、部门间工作关联性和部门工作环境条件的可控性进行确定。
第二十条：绩效考核结果的汇总和使用。
（1）绩效考核数据应在考核结束后以部门为单位送达人力资源部。
（2）人力资源部依据规程对所考核数据的质量进行审查汇总分析，形成管理人员绩效考核报告呈报总经理。
（3）考核数据和报告作为重要管理档案由人力资源部及时存档，妥善保管。
（4）主要考核结果反馈给考核对象的直接上级和隔级上级存用。
第二十一条：年度绩效考核工作完成后，由总经理在公司年度工作总结会上通报最终绩效考核结果。
第二十二条：本规章由总经理批准实施。
月度绩效考核制度标准（篇7）
第一章总则
第一条依据《员工绩效管理制度》制定本办法。
第二条强化员工以责任结果为导向的价值评价体系，不断提高人均效益和增强工厂的整体核心竞争力。
第三条各级管理人员通过绩效管理三个阶段的实施，确保部门工作不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
第四条本制度适用于基层专业及管理人员（含部门主管）和车间专业及管理人员（含车间副主任）。
第二章指导思想
第五条员工的工作分为本部门工作和跨部门团队工作，没有派出的概念。
第六条考核者要对被考核者进行客观公正的考核，同时必须通过绩效管理帮助下属员工提升绩效成绩。
第三章绩效管理的操作方法
第七条员工绩效管理
按月进行，并分为三个阶段。包括绩效目标制定阶段（考核期初）、绩效辅导阶段（考核期中）、考核及沟通阶段（考核期末）。
第八条绩效目标制定阶段由部门负责人（或委托人）与员工共同制定"个人绩效承诺"（PBC）表。个人绩效承诺包括该职位考核期应承担的工作任务、达到的目标、措施、完成时间、考核的标准、提供的见证性资料等进行详细列示，作为员工工作受控的具体标准。
第九条个人绩效承诺来源包括：
1、来源于为完成部门指标而必须完成的工作任务和措施，体现出该部门或职位对总目标的贡献。
2、来源于员工参与跨部门团队或业务流程最终目标，体现出该职位对跨部门团队目标或流程要求的支持。
3、来源于本职位应负责任。
4、创新性目标或计划。
5、个人绩效改进计划。
第十条个人绩效
承诺的制定应符合明确、可测量、可达到、与职位关联和有时限的原则。
第十一条部门内所有员工达到绩效考核规定的工作要求后，应保证部门内所有工作的正常展开，包括：部门KPI指标的实现、业务流程的运行、部门和个人绩效水平的提高。
第十二条各级员工必须对本职位考核期绩效要求进行承诺。
第十三条绩效辅导阶段是考核者督促、指导、支持员工共同达成目标和计划的过程，同时考核者应对员工行为与结果及相关的关键事件或数据进行收集及记录。
第十四条各部门必须在部门内建立健全"双向沟通"制度，如：例会制度、总结制度、汇报/述职制度、关键事件记录、工作日志制度等，保证各项工作信息的及时和真实传递。
第十五条每月结束各部门负责人对照员工绩效承诺的项目和标准，做出客观的评价，经考核复核者复核后，考核者就考核结果向员工进行反馈沟通。
第十六条考核责任者必须与员工进行正式的面对面反馈沟通，内容包括考核结果、工作成绩、工作不足及改进措施，并共同确定下一阶段的个人绩效目标（含绩效改进目标）。对于考核结果为"不合格"者，还需特别制定改进计划。
第十七条被考核者必须进行对考核结果的"被告知"签字确认。若被考核者不认同考核者对自己的评价，可在相应考核表的"员工意见栏"表述，考核者有责任就员工的不同意见与员工进行沟通。
第十八条被考核者如果对考核者的处理意见仍有异议，可按PBC考核流程在两日内向人力资源部提出书面申诉。人力资源部需在受理日起5个工作日内做出处理，并将处理意见反馈给申诉人。
第十九条对于主要精力投入到跨部门项目工作中的人员，部门在进行月/年度考核时，原则上应采用或参考项目组的评价结果。
第四章考核结果及其应用
第二十一条员工PBC考核采取百分制进行衡量，员工年度绩效考核成绩为当年12个月的平均考核分数。
第二十三条主管、车间副主任的月基本工资按职位工资的70%发放，其余部分纳入考核，直接与当月绩效等级挂钩发放：主管和车间副主任月绩效工资=本人职位工资__30%__当月绩效结果对应的百分比
第二十四条基层员工的月基本工资按职位工资的80%发放，其余部分纳入考核，直接与当月绩效等级挂钩发放：基层员工月绩效工资=本人职位工资__20%__当月绩效结果对应的百分比
第二十五条员工连续三个月考核结果为D、全年累计4个D、年度考核结果为D的，直接淘汰。
第五章附则
第二十六条本规定的解释、修订权归人力资源部。
第二十七条各部门可在本制度的原则范围内进行细化并报人力资源部备案，负责组织实施。
第二十八条本规定自20__年__月__日起执行。
月度绩效考核制度标准（篇8）
第一条为建立良好的激励机制，充分发挥员工个人才能，不断提高工作效率，特制定本办法。
第二条本办法适用于公司全体员工。
第三条公司成立由公司高管人员及各部门负责人组成的考核小组，考核小组负有监督、协调和仲裁职能。人事部门为具体的执行部门。
第四条考核采用100分制。考核结果分为五档，分别对应考核得分如下：优秀91-100分；良好81-90分；称职71-80分；基本称职60-70分；不称职59分(含59分)。
第五条员工的工作包括日常工作和例外工作。日常工作考核比重占80%，例外工作占20%。直接主管对本部门的工作进行分配，将各岗位的日常工作构成岗位职责，岗位职责是绩效考核的主要参考依据。部门主管根据各岗位职责，对所述工作确定权重分值。根据公司特点，除岗位职责的日常工作外，员工还有例外工作，董事长和总经理安排的工作(包括部门主管对下属员工安排的工作)，视为职责人的例外工作，列入绩效考核表，列入例外工作的绩效考核最多不超过四项。
第六条对于部门正副经理级别员工在考核时除日常工作外，还包括其计划、协作、督导和培训指导四个方面的潜力进行考核。
第七条每周的部门周工作总结计划应细化，各部门需将各项工作落实到具体的执行人，工作完成的结果和及时性作为其考核的主要依据。各部门的周工作总结计划表需在每周一报送行政部，未按时报送的每次扣部门负责人当月绩效考核分2分/次。
第八条在月未考核时，未完成的主要工作按该项工作分值的80%扣分，未按要求完成按50%扣分，未及时完成按20%扣分；例外的工作未完成按3分/项扣分，未按要求完成按2分/项扣分，未及时完成按1分/项扣分。
第九条根据公司制度的规定，每违反公司制度中的一项，扣0.5分/次。个性地，对于上班时间玩游戏、大声喧哗、随地吐痰、乱扔烟头纸屑或其他杂物者、上班时间看与工作无关的书报、网站者，每违反一次扣1分；迟到、早退每次扣0.5分。
第十条考核流程：
(1)每月最后一个星期，人事部将各职位的《员工月度考核表》发放到各部门经理处，部门经理分发给员工。
(2)员工对照自己的工作完成状况进行自评，并填写未完成的工作及其原因、工作中存在的问题及改善措施、工作体会及对公司部门的要求与推荐。员工应在每月2前将《员工月度考核表》报送直接部门主管处。
(3)直接主管依据员工岗位职现，并结合员工实际工作状况，根据《员工月度考核表》进行考核，于5日前交人事部。
(4)人事部负责审核、汇总各部门员工的业绩考核状况，将考核状况于每月8日前汇总报总经理核批。
(5)人事部将经总经理核批的考核结果于10日前反馈到各部门负责人处，各部门负责人应透过面谈的形式把考核结果反馈给被考核员工，并与员工共同针对不足进行分析，指明今后努力方向，为员工实施绩效改善计划带给帮忙，并跟踪改善效果。
(6)每月的考核结果在最近的一次公司例会上予以通报。
第十一条员工只有在较好地完成本职工作和临时安排的例外工作的前提下方可评为良好，只有在具有突出表现时方可评为优秀，评为优秀时考评人员应列出具体事例。对绩效考核中被评为不称职的员工，考核人务必进行说明，并经该部门的经理审核同意。
第十二条公司绩效工资结合岗位工资发放，计算办法为：
岗位绩效工资=[(最终绩效评分-80)/80+1]+岗位工资
第十三条如员工表现个性优秀，为公司作出重大贡献的，除评为“优秀”外，公司还将另行奖励。如员工犯严重错误给公司造成重大损失除扣除全部工资外，将视损失大小追究其赔偿职责。
第十四条员工如对当月考核结果有重大疑义，能够向部门经理或人事部提出申诉。
第十五条如考核结果调整，本月仍将按原考核结果发放工资，在下月发放工资时再予以调整。
第十六条员工自评和部门经理在对下属员工进行绩效考核时，应对照其工作计划的完成状况，认真客观地评分，不得敷衍应付。如敷衍应付的，扣除其当月绩效考核分3分/人次。
第十七条人事部于每年1月份综合全体员工上一年度各月绩效考核结果，协同考核小组对员工上年度之工作绩效进行年终综合考评。
第十八条人事部为每位员工建立考核档案，考核结果将作为奖金发放、评选先进、薪资调整、职务调整等的重要依据。
第十九条对贴合以下条件者，给予“考核辞退”处理：
1、一个考核年度内有三次月度考核被评为不称职的；
2、一个考核年度内，连续三次月度考核被评为基本称职和年度绩效考核被评为基本称职的，又无适合的空缺岗位可调配或不服从公司重新安排工作岗位的；
3、每个年度绩效考核结束后，对全体员工进行考核成绩排序，除上述2项产生“考核辞退”的条件外，对排序处于尾端的人员实行绩效考核的“尾端辞退”；年度的考核辞退率(包括尾端辞退)的比例由总经理确定。
公司同时与被考核辞退的员工解除劳动合同。
第二十条本办法解释权归人事部。
第二十一条本规定自发文之日起生效。
月度绩效考核制度标准（篇9）
为客观公正地评价员工的绩效和贡献，更好地激励和挖掘员工的潜能，强化员工的竞争与职责意识，提高公司整体效能，体现奖优罚劣的用人原则。特制订《员工绩效考核制度》。
第一章总则
一、考核目的
根本目的：1、建立科学、有效的绩效管理机制，客观、公正地评价员工的绩效与贡献，实现公司整体绩效的放大和提升。
2、为公司员工奖惩带给参考依据。
3、作为公司成员提高竞争意识和职责意识的手段。
直接目的：考核结果将作为工资分配、业绩提成、任务奖金和岗位异动的参考。
二、考核范围
创业投资担保公司所有在职员工，包括：
1、公司总经理
2、副总经理
3、总经理助理
4、部门各部长
5、客户经理及后勤各岗位人员
三、考核原则
1、以提高员工绩效为导向，重奖轻罚原则；
2、以定量的业绩为依据，客观、公平、公正原则；
3、个人绩效目标与公司目标持续一致原则；
4、反馈与提升的原则：即把考核的结果，及时反馈，并对完成绩效的过程进行指导。
四、考核组织和职责
1、综合管理部根据公司指导思想，广泛征求意见，负责制订考核办法，并予以组织实施。
2、总经理及分管领导根据公司年度经营目标任务，给各业务部门分配年度及月度工作任务，并根据考核办法对各部门月度及年度具体完成业绩予以考核。
3、分管领导负责向总经理汇报考核状况并带给分析报告，并对存在的问题提出改善意见。
4、各业务部门负责人如实向财务部带给目标达成数据，财务部审核后报分管领导审批，最后报总经理批准签字执行。
5、分管领导对考核结果的完整、公正、合理性负责，总经理对考核结果负有监督职责。
第二章业务部门(前台)考核办法及奖惩操作方法
一、考核办法
以绩效为导向，对经营过程中可量化或可行为化的关键指标予以考核。
二、适用人员
前台各业务部门：包括大地拍卖公司、个贷部、融资担保部各部门、工程履约部(含各分公司及办事处)、投管公司。
三、考核周期：除大地拍卖公司及投管公司某些业务项目采用年度考核外，其余部门均执行自然月度考核，季度兑现。
四、考核操作办法。
单位考核指标奖励办法处罚办法
融资担保部(1-6部)融资收入每月从工资总额中提取10%-30%作为绩效工资，具体考核为：
1、完成月目标任务：
1)发放全额绩效工资；
2)享受实际保费收入提成；
2、完成年度目标任务：
1)按实际保费收入0.5%给予奖励；
2)完成公司制订的年度总目标，月度所处罚的绩效工资全额补发。
3、超额完成年度目标任务：
超出部分按2%给予提成奖励。其中1%在年底给予奖励，剩下1%在解保后给予业绩奖励。每月从工资总额中提取10%-30%作为绩效工资，具体考核为：
1、未完成月目标任务，按实际业绩完成提成；
2、完成当月目标任务90%，发放本月绩效工资100%，完成当月目标任务80%，则发放本月绩效工资90%，以此类推。
3、连续三个月未完成目标任务且低于60%，调整岗位或降薪。
工程履约(含各分公司及办事处)保费收入每月从工资总额中提取10%-30%作为绩效工资，具体考核为：
1、完成月目标任务：
1)发放全额绩效工资；
2)实际到帐保费收入提成；
2、完成年度目标任务：
1)按实际保费收入3%给予奖励。
2)完成公司制订的年度总目标，月度所处罚的绩效工资全额补发。
3、超额完成年度目标任务：
各分公司和办事处，超出且实际到帐保费收入部分均在原提成比例基础之上增加5%给予业绩提成奖励。每月从工资总额中提取10%-30%作为绩效工资，具体考核为：
1、未完成目标任务，按实际业绩完成提成；
2、完成当月目标任务90%，发放本月绩效工资100%，完成当月目标任务80%，则发放本月绩效工资90%，以此类推。
3、连续三个月未完成目标任务且低于60%，调整岗位或降薪。
个贷部保费收入管理人员及内控人员：每月从工资总额中提取10%-30%作为绩效工资，具体考核为：
1、完成月度目标任务：
1)发放全额绩效工资；
2)实际保费收入提成；
2、完成年度目标任务：
1)按实际保费收入2%给予奖励；
2)完成公司制订的年度总目标，月度所处罚的绩效工资全额补发。
3、超额完成年度目标任务：
超出部分按5%给予业绩提成奖励。每月从工资总额中提取10%-30%作为绩效工资，具体考核为：
1、未完成月目标任务，按实际业绩完成提成；
2、完成当月目标任务90%，发放本月绩效工资100%，完成当月目标任务80%，则发放本月绩效工资90%，以此类推。
3、连续三个月未完成目标任务且低于60%，调整岗位或降薪。
个贷部业务员具体考核为：
1、完成目标任务，享受基本工资和业绩提成；
2、超额完成目标任务，除享受全额基本工资和业绩提成，还给予以下奖励：每递增10万元，基本工资增加100元。未完成目标任务，无基本工资，按实际业绩提成。
2、连续三个月无业绩，公司暂时冻结社保缴费，且由个人全额承担社保费用。
拍卖公司标的物金额及所收佣金的比例。每月从工资总额中提取10%-30%作为年度绩效工资，年底根据目标任务达成率予以考核发放，年底具体考核为：
1、完成年度目标任务：
1)一次性发放月度提取的全额绩效工资；
2)实际业绩提成；
3)按实际所收佣金__%给予奖励。
2、超额完成年度目标任务：
超出部份按__%给予业绩提成奖励。每月从工资总额中提取10%-30%作为年度目标考核工资，具体考核为：
1、未完成年度目标任务，按实际业绩完成提成；
2、完成年度目标任务90%，发放每月所提取全部绩效工资，完成年度目标任务80%，则发放绩效工资总额90%，以此类推
3、年度目标任务完成低于__%，调整岗位或降薪。
投管公司咨询服务收入、资金拆借业务收入及对外投资收益由于投管公司某些业务涉及年底考核，每月从工资总额中提取30%作为绩效工资，其中20%为月度指标考核，10%作为年底指标考核，具体办法如下：
月度指标考核(咨询及资金拆借等)：
1、完成月度目标任务：
1)享受全额绩效工资；
2)实际业绩提成；
2、完成年度目标任务：
1)按3%给予奖励。
2)完成公司制订的年度总目标，月度所处罚的绩效工资全额补发。
3、超额完成年度目标任务：
超出部份按__%给予业绩提成奖励。每月从工资总额中提取30%(月度考核指标20%+年度考核指标10%)作为绩效工资，具体考核为：
1、未完成目标任务，按实际业绩完成提成，本月绩效工资的发放与当月完成目标任务的比值成正比。如：完成目标任务90%，则享受绩效工资的90%，完成目标任务80%，则享受绩效工资80%，以此类推。
2、连续三个月未完成目标任务且低于40%，调整岗位或降薪。
关于年度考核指标：
1、未完成目标任务，按实际业绩提成。
完成目标任务90%，发放每月所提取全部绩效工资，完成目标任务80%，则发放每月所提取绩效工资总额90%，以此类推。
月度绩效考核制度标准（篇10）
第1条绩效考核目的
1、绩效考核是在必须期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，透过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的用心性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。
2、绩效考核使各级管理人员充分了解员工的工作状况，透过对员工在考核期内的工作业绩、态度以及潜力的评估，充分了解其工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、股权激励、人事变动等激励手段。
第2条绩效考核作用
1、了解员工对组织的业绩贡献。
2、为员工的薪酬决策带给依据。
3、为员工的晋升、降职、调职和离职带给依据。
4、了解员工对培训工作的需要。
5、为人力资源部规划带给基础信息。
第3条绩效考核原则
1、公开的原则，即考核过程公开化、制度化。
2、客观性原则，即用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想。
3、反馈的原则，即在考核结束后，考核结果务必反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题做出合理解释或及时修正。
4、时限性原则，即绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。
第4条绩效考核时间安排
绩效考核包括月度绩效考核、季度绩效考核和年度绩效考核。
1、月度绩效考核适用于勤务系列、技术系列（不含副总工）、管理系列的主管人员（不含销售人员）。
2、季度绩效考核适用于副总工、各部门经理、副经理和主管（不含销售管理人员）。
3、年度考核：适用于本制度适用的所有人员。
第5条考核小组组成
1、组长由总经理担任，负责提出年度绩效考核总体要求。
2、副组长由分管人力资源副总经理担任，负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件。
3、执行组长（负责日常业务的执行）由人力资源部经理担任，负责组织安排各部门负责人为部门各岗位做绩效考核。
4、组员由其他高级管理人员担任，负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展。
5、人力资源部作为办事机构，负责收集整理各部门考核结果并统一备案。
第6条考核小组职能
1、成立考核小组是为了组织、实施、监督绩效考核工作。
2、小组成员负责按时完成对适用于副总工、各部门经理、副经理和主管（不含销售管理人员）的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展，审查批准分管部门的考核结果。
3、考核小组不定期抽查部门考核结果，并针对不合理的考核结果及时提出推荐并纠偏。
4、负责修正公司现有考核制度与考核实际状况可能存在的矛盾，从而使绩效考核制度简明有效并易于操作，最终提高被考核人的工作业绩。
5、负责处理考核过程中被考核人的申诉工作，以确保绩效考核工作公平、公正、公开地开展。
